Au fait, quel en est l'enjeu ?

26.11.2012

Évaluations du personnel à l'AFD

 

Bon an, mal an, les supérieurs hiérarchiques par centaines se livrent à l'évaluation de
leurs employés, comme le prévoit la Loi sur le personnel de la Confédération (LPers). Chaque année, le
même rituel, presque comme Noël, Pâques ou les vacances, mais sans les
composantes plaisir et détente-ressourcement. À juste titre, il ne s'agit pas
en l'occurrence d'une partie de plaisir, mais d'une affaire sérieuse, tant il
est vrai que l'évaluation du personnel est déterminante pour l'évolution
salariale et indique comment et dans quelle mesure l'employé(e) a accompli sa
tâche au cours de l'année dans l'optique du supérieur.

On veut bien. Mais est-ce bien tout? De mon point de vue non, car l'évaluation devrait
être plus que cela. Elle devrait être un outil de gestion permettant de
stimuler ses employés et en même temps de faire avancer l'entreprise. Elle
devrait être un outil montrant au collaborateur les activités dans lesquelles
il donne entière satisfaction et celles où des mesures d'encouragement sont
souhaitables. Elle devrait être un outil aidant à fixer des objectifs de
concert avec le collaborateur ; on ferait ainsi d'une pierre deux
coups : améliorer la qualité du travail et motiver le collaborateur afin
qu'il donne le meilleur de lui-même. Mais en va-t-il ainsi dans la pratique ?

Le fait est que nombre d'objectifs – 80% environ – sont déjà fixés, et cette donnée
initiale est déjà en contradiction avec les principes de base de l'évaluation
et avec la systématique proprement dite adoptée par ses concepteurs. L'accord sur
les objectifs devrait résulter d'une concertation entre le personnel et les
cadres. Dans la réalité, la formulation de nombreux objectifs est si vague
qu'elle autorise toute argumentation et que les supérieurs eux-mêmes ont du mal
à l'expliciter. Comment s'étonner dès lors que l'évaluation de semblables
objectifs donne lieu peu ou prou à n'importe quelle justification.

Prenons un exemple simple. L'objectif en matière de prestations est ainsi défini: Fournit
sa contribution en vue de répondre aux exigences fixées par les mandats et
contrat de prestations. Mais cet objectif est tout sauf clair : quelle est
cette contribution ? Comment puis-je la remplir ? Plutôt que d'être au
clair, le collaborateur se posera plus de questions sur ce qu'on attend de lui.
Et de l'autre côté, quel type d'appréciation le supérieur portera-t-il sur ce
point? Demeurent les mêmes questions: de quelle nature ladite contribution
est-elle ? Quelle est la contribution de l'agent ? S'agit-il du nombre de
découvertes? Ou d'autre chose ? À l'aide de cet autre exemple, regardons de
plus près la réalité :

Les trois gardes-frontière Caminada, Zbinden et Eicher sont de service ensemble et
contrôlent une camionnette à Schönenbuch dans la région frontalière de
Bâle-Campagne. Lors de cette vérification, ils constatent que la fourgonnette
est chargée de viande fraîche de toutes sortes. Quant à la suite, ce n'est pas
à notre lectorat averti qu'il faut fournir plus de détails. Je pose toutefois
la question qui suit : si, en tant que supérieur, j'exige dans mes
objectifs en matière de prestations un certain nombre de découvertes, qui a réalisé celle qui nous
occupe et reçoit à présent le trait ? Est-ce la cheffe d'engagement
Caminada, qui a conçu l'opération et pris la décision quant au moment, au lieu
et au pourquoi de ce contrôle effectué maintenant dans le bourg bâlois ? Est-ce
l'app Zbinden, qui en qualité d'observateur a repéré et signalé le véhicule ou
le cpl Eicher qui l'a fait arrêter et posé les questions ? De fait, nos
douaniers ont tous trois droit à un trait, car tous ont une part de mérite dans
cette intervention. Seul, aucun des trois protagonistes n'aurait pu traiter ce
cas avec succès. Autre fait, le Directeur général des douanes a dit un jour clairement qu'il ne voulait pas de „listes de
traits" et de petits livres noirs.

Dès lors, j'en reviens à la question centrale de l'accord sur les objectifs : comment
puis-je mesurer de façon honnête et objective la prestation des collaboratrices
et collaborateurs ? À ce propos, chacun a son propre avis et une assertion
valable pour tous ne saurait exister.

Aujourd'hui, la charge engendrée par le système est immense et le rendement est
disproportionné. Mon expérience montre que l'ensemble du processus – depuis
l'établissement de l'accord sur les objectifs jusqu'à l'évaluation du personnel
– est beaucoup trop pesant et consommateur de temps. En moyenne, trois heures
pour l'élaboration de l'accord sur les objectifs, y compris l'entretien avec le
collaborateur, au minimum deux heures pour la préparation et la conduite d'une
entrevue susceptible de poser des jalons et, encore une fois, trois heures pour
l'évaluation finale, ouverture de l'évaluation incluse. S'y ajoutent la tenue
du dossier et la séance de coordination au niveau du service. Soit quelque dix
heures par collaborateur. Pour finir, cela donne 100 heures pour 10 collaborateurs,
donc 2½ semaines environ.

Cette charge de travail est-elle justifiée ? Une alternative n'existerait-elle
pas pour diminuer l'emploi du temps et rendre le système plus compréhensible
pour les collaborateurs, grâce à l'apport d'une simplification ? Ne
devrions-nous pas mieux en revenir à l'idée proprement dite du système : pour
l'encouragement et la motivation des collaborateurs au lieu d'une statistique
des manques et d'une culture des fautes, telles qu'on le vit partiellement
aujourd'hui ? Des collaborateurs s'élèvent aujourd'hui contre le système du
fait que l'on a fait mauvais usage de l'évaluation du personnel par le passé et
que c'est toujours encore le cas.

De l'autre côté, les supérieurs se retrouvent également le dos au mur, car ils doivent
souscrire à des impératifs venant d'en haut, tout en subissant la pression des
collaborateurs depuis le bas. Sans un changement de système radical et une
simplification, cette funeste spirale ne saurait être brisée. Un changement de
cap est dès lors nécessaire. Ou alors, au fait, quel en est l'enjeu ?

David Leclerc, président central

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