Ne pas surcharger l’évaluation du personnel !

01.03.2014

Le processus 2014 de convention des objectifs est terminé depuis longtemps, les conventions sont signées. « Après le jeu est avant le match », disent les sportifs. Cette maxime s’applique également dans le cadre de la convention des objectifs.

 

Les collaborateurs mettent en œuvre les objectifs convenus pour l’évaluation du personnel en point de mire. Les supérieurs enregistrent des observations importantes, afin que les bonnes prestations tout comme les mauvaises ne soient pas oubliées lors de l’évaluation du personnel. De leur côté, les collaborateurs veulent remplir leurs objectifs, mais ne donner lieu à aucune prise également, particulièrement lorsque les rapports ne sont pas très bons avec le supérieur.

 

Depuis l’introduction de la nouvelle évaluation du personnel en 2009, les chefs, tout comme les collaborateurs, se sont accommodés du système, mais sans enthousiasme. Une certaine détente s’est fait jour après la longue lutte de Garanto pour la suppression de réductions salariales après une triple évaluation 2 par le Conseil fédéral en date du 1er mai 2013. De ce fait et en 2013, Garanto a dû accompagner moins de collaborateurs lors de l’élimination des divergences.

 

Alors, vit-on le courant normal ? Pas tout à fait. Pour une fois, laissons de côté les évaluations individuelles et occupons-nous des aspects centraux de la convention des objectifs, respectivement de l’évaluation du personnel.

 

Convention des objectifs

Selon le manuel du personnel de l’AFD, 3 à 5 objectifs sont à convenir. Ces derniers doivent être catalogués comme importants par les supérieurs ainsi que par les collaborateurs. Cette façon de faire est judicieuse autant que légitime. On ne saurait pourtant comprendre pourquoi dans l’exploitation n’importe quels objectifs supplémentaires individuels et/ou propres au lieu de service soient effectivement convenus. Une grande partie des collaborateurs ont alors 6 à 10 objectifs, comme maints exemples le démontrent. C’est de l’inflation. Il n’existe pas d’explication censée pourquoi un nombre élevé d’objectifs s’avérerait être une bonne chose. Cela favorise purement et simplement le scepticisme des collaborateurs face aux conventions des objectifs. Les chefs sont mal conseillés s’ils ignorent l’attitude des collaborateurs. Ils peuvent certes imposer unilatéralement des objectifs en cas de divergence. Une telle manière de procéder ne créerait pas la confiance et ne serait également pas dans l’esprit du législateur.

 

La convention des objectifs sert de base pour une évaluation du personnel. Là, nous sommes tous d’accord. Il existe pourtant aussi des supérieurs qui utilisent la convention des objectifs en tant que panacée pour la « liquidation » de conflits non résolus, en croyant qu’ils le seront grâce à des objectifs habilement formulés. Ces supérieurs essayent d’inculquer un comportement bien précis à leurs collaborateurs. Cela signifie que ces derniers seront amenés à accepter des directives et des décisions du chef sans les contredire. Ils doivent être et se comporter comme leur chef.

 

Évaluation du personnel

Les supérieurs directs doivent avoir la possibilité de procéder à la première évaluation hors de toutes directives ou décisions préalables de leurs supérieurs immédiats. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas aujourd’hui, l’évaluation du supérieur direct s’en trouvant dévalorisée. Naturellement, des supérieurs directs font souvent l’objet de critiques de la part des collaborateurs. On ne saurait passer ce fait sous silence ici. Des possibilités de correction existent pourtant dans le cadre de la procédure d’élimination des divergences, pour autant que les supérieurs des supérieurs directs n’aient pas déjà exercé une influence déterminante lors de la première évaluation.

 

Le processus de définition des objectifs et l’évaluation du personnel ne forment qu’une partie de l’éventail de conduite global d’un supérieur. Les supérieurs ont d’autres tâches de conduite encore plus importantes : ils doivent avoir valeur de modèle, créer une culture de la confiance, développer les capacités de leurs collaborateurs et renforcer leur confiance en eux-mêmes. Avec persuasion, ils doivent défendre et représenter vers le haut les soucis de leurs collaborateurs et pouvoir gérer les avis divergents.

 

Style de conduite coopératif

Dans ses lignes directrices l’AFD prône le style de conduite coopératif : « Nous adoptons un style de conduite coopératif qui encourage l'initiative et l'autonomie de nos collaboratrices et collaborateurs et qui les fait participer, par la réflexion et l'action, à la solution des problèmes. Nous fixons clairement les objectifs et les responsabilités, déléguons jusqu'à l'échelon approprié le plus bas possible et encourageons de manière accrue l'autocontrôle. Les cadres engagent régulièrement le dialogue avec leurs collaboratrices et collaborateurs; ils les informent à temps, de manière ouverte et intégrale ».

 

Cette maxime de conduite est à propulser davantage au premier plan, tout en relativisant l’importance primordiale de l’évaluation du personnel. Pour finir, l’instrument de conduite n’est pas déterminant, mais fait partie seulement d’une compréhension de la conduite prise globalement – précisément d’un style de conduite coopératif.

 

André Eicher, secrétaire central de Garanto

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