A che gioco giochiamo?

26.11.2012

Valutazioni del personale nell'AFD

 

Tutti gli anni centinaia di superiori valutano i loro collaboratori come previsto dalla
legge sul personale federale (LPers). È di fatto un rituale che si ripete
puntualmente come Natale, Pasqua o le vacanze. Peccato che non includa i
fattori «divertimento» e «costruttività». Giustamente, non si tratta di
divertirsi: è una faccenda seria, che influisce sull'evoluzione salariale e che
permette di stabilire nell'ottica del superiore la qualità del lavoro prestato
da un collaboratore durante l'anno.

Fin qui ci siamo. Ma siamo sicuri che si tratti solo di questo? Non credo. Secondo me è
molto di più. La valutazione del personale dovrebbe essere un mezzo per
promuovere i collaboratori e favorire la crescita aziendale. Dovrebbe essere un mezzo
per mostrare ai collaboratori in quali ambiti soddisfano pienamente le esigenze
e in quali, invece, vanno adottati provvedimenti. Dovrebbe essere un mezzo per definire insieme
degli obiettivi per migliorare la qualità del lavoro e motivare i collaboratori
a dare il meglio. Ma è ancora così?

In realtà, molti obiettivi – l'80% circa – sono già prestabiliti, in netto contrasto con i
principi e la sistemica degli ideatori della valutazione. La convenzione sugli
obiettivi dovrebbe essere uno strumento congiunto per collaboratori e
superiori, ma di fatto molti obiettivi sono tanto vaghi da permettere qualsiasi
argomentazione. Anche i superiori faticano a spiegarli, e ogni motivazione è possibile
in sede di valutazione.

Prendiamo un esempio semplice. L'obiettivo recita: fornisce il proprio contributo al
conseguimento del mandato di prestazioni conformemente alla convenzione. Ma questo obiettivo è
tutt'altro che chiaro. Com'è questo contributo? Come posso fornire il mio contributo?
Il collaboratore ha più dubbi che certezze su ciò che ci si aspetta da lui. E,
viceversa, come deve valutare il superiore questo punto? Le domande sono le
stesse: com'è questo contributo? Cosa fa il collaboratore? Si tratta di casi di
frode scoperti o di altro? Guardiamo la realtà in faccia!

Facciamo un altro esempio pratico: Tre guardie di confine Caminada,
Zbinden e Eicher, di servizio insieme, controllano un autocarro a Schönenbuch nella
regione di confine di Basilea-Campagna. Durante il controllo accertano che
trasporta carne fresca di ogni genere. Non è necessario che racconti il resto
ai nostri esperti. Mi sorge però spontanea una domanda. Ammettiamo che, come
superiore, ho fissato nella convenzione sugli obiettivi un certo numero di casi
scoperti. In questo caso, a chi devo attribuire il merito di aver scoperto il
contrabbando? Al capo intervento Caminada, che ha pianificato l'azione e deciso
le modalità del controllo? O piuttosto all'appuntato Zbinden, che si è
insospettito e ha segnalato il veicolo? Oppure al caporale Eicher, che ha
fermato il veicolo e posto le domande d'uso? Di fatto, tutti e tre hanno
diritto al merito. Tutti e tre hanno fornito il loro contributo. Da soli non
sarebbero riusciti a scoprire il caso. È però altrettanto vero che il Direttore
generale delle dogane una volta ha affermato a chiare lettere di non volere solo
listini di controllo e «libri neri».

Torniamo al nocciolo della questione. Come valuto in modo equo e oggettivo la prestazione
di un collaboratore? Ognuno ha le proprie convinzioni. Non c'è una soluzione
unica.

Attualmente il sistema implica un onere immenso, sproporzionato rispetto ai vantaggi. Per
esperienza possodire che l'intera procedura, dalla stesura della convenzione sugli obiettivi
fino alla valutazione del personale, è troppo burocratica e richiede un
investimento di tempo eccessivo. Ci vogliono in media tre ore per allestire la
convenzione (incluso il colloquio con il collaboratore), almeno due ore per preparare
e svolgere il colloquio e altre tre ore per la valutazione finale e la notifica
dei risultati. A ciò si aggiungono la gestione dell'incarto e la seduta di
coordinamento all'ufficio di servizio. Insomma, una decina di ore per
collaboratore, pari a un centinaio per una decina di collaboratori, ossia circa
2½ settimane di lavoro.

Questo investimento è giustificato? Non ci sono alternative per ridurre i tempi e semplificare il
sistema affinché sia più comprensibile anche al personale? Non dovremmo tornare
all'idea di fondo, ossia promuovere e motivare i collaboratori invece di
incentivare la statistica sulle quantità e la cultura dell'errore? Se i
collaboratori ora si ribellano è perché in passato e in parte ancora oggi si è
abusato della valutazione del personale. D'altro canto anche i superiori si trovano tra l'incudine e il martello. Devono applicare
delle direttive che arrivano dall'alto e reggere alla pressione esercitata dal
basso. È una spirale infernale che può essere rotta solo con un cambiamento
radicale del sistema e una semplificazione. Urge un'inversione di rotta. O a che gioco giochiamo?

David Leclerc, presidente centrale

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