Non sovraccaricare la valutazione del personale

01.03.2014

Il processo per la definizione degli obiettivi 2014 è concluso e le convenzioni sono state firmate da tempo. «Il dopopartita è il prepartita», sostengono gli sportivi. Una regola che vale anche per le convenzioni sugli obiettivi.

 

I collaboratori conseguono gli obiettivi convenuti. I superiori annotano le osservazioni più importanti affinché in sede di valutazione non si dimentichino né le prestazioni buone né quelle cattive. Dal canto loro, i collaboratori vogliono adempiere gli obiettivi senza tuttavia scoprire il fianco soprattutto nei casi in cui il rapporto con i superiori non è dei migliori.

 

Dall’introduzione della nuova valutazione del personale nel 2009, superiori e dipendenti si sono adeguati al nuovo sistema pur senza entusiasmo. Grazie alla lunga battaglia condotta da Garanto, una certa distensione ha potuto essere garantita sopprimendo la riduzione di stipendio dopo tre valutazioni 2 come deciso dal Consiglio federale il 1° maggio 2013. Nel 2013 Garanto ha del resto rilevato una flessione del numero di collaboratori che hanno chiesto di essere accompagnati durante l’eliminazione delle divergenze.

 

Normale amministrazione, quindi? Non proprio. Accantoniamo per una volta le valutazioni individuali e occupiamoci degli aspetti più importanti della convenzione sugli obiettivi e della valutazione del personale.

 

Convenzione sugli obiettivi

Secondo il manuale del personale dell’AFD, gli obiettivi da concordare devono essere 3-5 ed essere considerati importanti da superiori e collaboratori. Ciò è razionale e legittimo. Non è invece facile capire come mai nell’esercizio si convengono, di fatto a piacimento, obiettivi supplementari individuali e/o specifici di un ufficio di servizio. Buona parte dei collaboratori, come dimostrano alcuni esempi, si ritrova poi ad averne 6-10. Una vera inflazione! Non si spiega perché un numero maggiore di obiettivi debba essere positivo. Suscita semplicemente scetticismo nei confronti della convenzione degli obiettivi. I capi che ignorano la posizione dei collaboratori sono sulla cattiva strada. Possono invero definire gli obiettivi unilateralmente ma questo atteggiamento non crea fiducia e non risponde nemmeno alle intenzioni del legislatore.

 

Tutti concordano sul fatto che la convenzione sugli obiettivi serve da base per la valutazione del personale. Ci sono però anche dei superiori che la utilizzano quale panacea per «appianare» i conflitti irrisolti, convinti di trovare la soluzione negli obiettivi abilmente formulati. Cercano di convincere i collaboratori ad adottare un determinato comportamento, ossia ad accettare gli ordini e le decisioni dei capi senza batter ciglio. Devono diventare e agire come il capo.

 

Valutazione del personale

I superiori diretti devono avere la possibilità di effettuare la prima valutazione senza direttive o decisioni del superiore allo scalino successivo. Purtroppo oggi questa non è la regola e ciò sminuisce il giudizio del superiore diretto. Naturalmente non si può negare che anche i superiori diretti sono spesso esposti alla critica del collaboratori. Nell’ambito della procedura di eliminazione delle divergenze c’è tuttavia la possibilità di correggere il tiro a condizione che il superiore allo scalino successivo non abbia già esercitato un’influenza eccessiva.

 

Il processo per la definizione degli obiettivi e la valutazione del personale sono solo una parte della conduzione. I superiori hanno altri compiti, anche più importanti: devono fungere da esempio, creare una cultura imperniata alla fiducia, promuovere le capacità dei collaboratori e rafforzare la loro autostima. Devono difendere con convinzione i problemi dei collaboratori verso l’alto e saper trattare anche con chi ha opinioni diverse.

 

Stile di conduzione cooperativo

Nelle sue linee guida l’AFD sostiene lo stile di conduzione cooperativo:

Professiamo uno stile di conduzione cooperativo che stimoli l'iniziativa e l'autonomia delle collaboratrici e dei collaboratori e che li inciti a partecipare con la riflessione e l'azione alla soluzione di problemi. Fissiamo chiaramente gli obiettivi e le responsabilità. Deleghiamo sino al gradino più basso possibile, preferendo controllarci anziché esser controllati da estranei.

I funzionari dirigenti cercano regolarmente il dialogo con le loro collaboratrici e i loro collaboratori, informandoli apertamente, esaurientemente e tempestivamente.”

 

Bisogna rivalutare maggiormente questo principio e relativizzare l’importanza preponderante della valutazione del personale. Quest’ultima non è LO strumento di conduzione ma semplicemente un elemento di un concetto di conduzione globale, appunto di un sistema cooperativo.

 

André Eicher, segretario centrale di Garanto

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