Um was geht es eigentlich?

26.11.2012

Personalbeurteilungen EZV

 

Alle Jahre wieder machen sich Hunderte von Vorgesetzten
daran, ihre Mitarbeiter/-innen zu beurteilen, wie es gemäss
Bundespersonalgesetz (BPG) vorgesehen ist. Jedes Jahr ein wiederkehrendes
Ritual, fast wie Weihnachten, Ostern oder die Ferien, jedoch ohne den Faktor
Spass und Erbauung. Richtigerweise soll es ja auch kein Spass sein, sondern eine
ernsthafte Angelegenheit, denn die Personalbeurteilung (PB) ist massgebend für die
Lohnentwicklung und sagt aus, wie der Mitarbeiter in den Augen des Vorgesetzten
im Laufe des Jahres seine Arbeit verrichtet hat.

So weit, so gut. Nur, war es das schon? Von mir aus gesehen
nicht, denn die PB sollte mehr sein als das. Sie sollte ein Mittel sein, den
Mitarbeiter zu fördern und somit auch das Unternehmen weiterzubringen. Es
sollte ein Mittel sein, dem Mitarbeiter zu zeigen, wo er seine Arbeit zur
vollen Zufriedenheit erfüllt und wo Fördermassnahmen angebracht sind. Es sollte
ein Mittel sein, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele zu setzen, dadurch die
Qualität der Arbeit zu steigern und den Mitarbeiter zu motivieren, sein Bestes
zu geben. Doch ist das in der Praxis so?

Tatsache ist, dass viele Ziele – etwa 80% – bereits
vorgegeben sind, und dies widerspricht bereits der Grundidee und der
eigentlichen Systematik der Erfinder. Die Zielvereinbarung sollte ein
gemeinsames Werk von Mitarbeitenden und Vorgesetzten sein. In der Realität sind
aber viele Ziele so schwammig, dass jede Argumentation möglich wird und sogar
Vorgesetzte Mühe haben, sie zu erklären. Demzufolge ist bei der Beurteilung solcher
Ziele dann fast jede Begründung möglich.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Als Leistungsziel steht:
Leistet seinen Beitrag zur Erreichung von Leistungsauftrag und Leistungsvereinbarung
(LA/LV). Doch dieses Ziel ist alles andere als klar: Wie sieht der Beitrag aus?
Wie kann ich meinen Beitrag leisten? Der Mitarbeiter wird mehr Fragen als
Klarheit darüber haben, was von ihm erwartet wird. Und wie hat auf der anderen
Seite der Vorgesetzte diesen Punkt zu beurteilen? Es bleiben dieselben Fragen:
Wie sieht der Beitrag aus? Was leistet der Mitarbeiter dazu? Ist es die Anzahl
Aufgriffe? Oder etwas anderes? Schauen wir mit folgendem Beispiel der Realität
ins Auge:

Die drei Grenzwächter Caminada, Zbinden und Eicher sind
gemeinsam im Dienst und kontrollieren in Schönenbuch im Baselbieter Grenzland
einen Lieferwagen. Bei der Revision stellen sie fest, dass dieser mit
Frischfleisch aller Art geladen ist. Den Rest muss ich unseren Lesern vom Fach nicht
erklären. Jedoch stelle ich folgende Frage: Wenn ich als Vorgesetzter in der
Zielvereinbarung eine Anzahl Aufgriffe verlange, wer hat nun diesen Aufgriff
getätigt – wer kriegt jetzt den Strich? Ist es die Einsatzleiterin Caminada, die
den Einsatz geplant und beschlossen hat, wann, wo, und warum man jetzt eine
Kontrolle in Schönenbuch gemacht hat? Ist es der Gfr Zbinden, der als
Beobachter das Fahrzeug erspäht und gemeldet hat. Oder ist es Kpl Eicher, der
das Fahrzeug angehalten und die Befragung durchgeführt hat? Tatsache ist, dass
alle drei Anrecht auf einen Strich haben, denn alle haben ihr Verdienst daran.
Alleine hätte keiner diesen Fall erfolgreich abwickeln können. Tatsache ist
auch, dass der Oberzolldirektor einmal klar gesagt hat, er wolle keine
„Strichlein-Listen" und schwarze Büchlein.

Somit komme ich wieder zur Kernfrage der Zielvereinbarung: Wie
messe ich ehrlich und objektiv die Leistung der Mitarbeiter? Jeder hat darüber
seine eigenen Ansichten, und eine für alle gültige Aussage gibt es nicht.

Der Aufwand des Systems ist heute immens, und der Ertrag
steht in keinem Verhältnis. Meine Erfahrung zeigt, dass der ganze Prozess – von
der Erstellung der Zielvereinbarung bis zur Personalbeurteilung – viel zu
schwerfällig und zeitraubend ist. Im Schnitt drei Stunden für die Erstellung
der Zielvereinbarung inkl. Gespräch mit dem Mitarbeiter, mindestens zwei Stunden
für die Vorbereitung und Durchführung eines Meilenstein-Gesprächs und noch
einmal drei Stunden für die Schlussbeurteilung inkl. Eröffnung der Beurteilung.
Hinzu kommen noch das Führen der Dossiers und die Koordinationssitzung auf
Stufe Dienststelle. Unter dem Strich pro Mitarbeiter etwa zehn Stunden. Dies
ergibt bei 10 Mitarbeitenden 100 Stunden, also etwa 2½ Wochen.

Ist dieser Aufwand gerechtfertigt? Gäbe es nicht eine
Alternative, um den Zeitaufwand zu verkleinern und durch Vereinfachung das
System auch für den Mitarbeiter verständlicher zu machen? Sollten wir nicht besser
zurück zur eigentlichen Idee des Systems: zur Förderung und Motivation der
Mitarbeiter statt Mengenstatistik und Fehlerkultur, wie sie heute teilweise
herrscht? Dass Mitarbeiter sich heute gegen das System wehren, liegt daran, dass
die PB in der Vergangenheit missbraucht worden ist und immer noch wird.

Auch die Vorgesetzten auf der anderen Seite stehen mit dem
Rücken zur Wand – sie haben Vorgaben von oben und Mitarbeiterdruck von unten.
Diese verhängnisvolle Spirale kann ohne radikalen Systemwechsel und
Vereinfachung nicht durchbrochen werden. Ein Kurswechsel tut also not. Oder um was geht es
eigentlich?

David Leclerc, Zentralpräsident garaNto

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