Personalbeurteilung nicht überladen!

01.03.2014

Der Zielvereinbarungsprozess 2014 ist längst abgeschlossen, die Vereinbarungen unterschrieben. „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sagen die Sportler. Diese Weisheit gilt auch bei der Zielvereinbarung.

 

Die Mitarbeitenden setzen die vereinbarten Ziele mit Blick auf die Personalbeurteilung um. Die Vorgesetzten protokollieren wichtige Beobachtungen, damit bei der Personalbeurteilung weder gute noch schlechte Leistungen vergessen gehen. Die Mitarbeitenden ihrerseits wollen ihre Ziele erfüllen, aber auch keine Angriffsflächen bieten, besonders wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten nicht so gut ist.

 

Seit der Einführung der neuen Personalbeurteilung 2009 haben sich sowohl Chefs wie auch Mitarbeitende mit dem System arrangiert – aber ohne Begeisterung. Etwas entspannend wirkt sich nach dem langen Kampf von Garanto auch die Abschaffung von Lohnkürzungen bei dreimaliger 2-er-Beurteilung durch den Bundesrat am 1. Mai 2013 aus – auch deshalb musste Garanto 2013 weniger Mitarbeitende zur Differenzbereinigung begleiten.

 

Also alles Courant normal? Nicht ganz. Blenden wir die individuellen Beurteilungen für einmal aus und befassen uns mit zentralen Aspekten der Zielvereinbarung beziehungsweise der Personalbeurteilung.

 

Zielvereinbarung

Gemäss Personalhandbuch der EZV sind gesamthaft 3–5 Ziele zu vereinbaren. Diese müssen von den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als wichtig eingestuft werden. Das ist vernünftig und legitim. Doch weshalb im Betrieb faktisch beliebige zusätzliche individuelle und/oder dienststellenspezifische Ziele vereinbart werden, ist nicht nachvollziehbar. Ein Grossteil der Mitarbeitenden hat dann – wie manche Beispiele zeigen, 6–10 Ziele. Das ist inflationär. Eine sinnvolle Erklärung, weshalb eine hohe Zahl an Zielen gut sein soll, gibt es nicht. Es fördert lediglich die Skepsis der Mitarbeitenden gegenüber der Zielvereinbarung. Die Chefs sind schlecht beraten, wenn sie die Haltung der Mitarbeitenden ignorieren. Sie können zwar Ziele bei Uneinigkeit einseitig verordnen. Das ist aber nicht vertrauensbildend und auch nicht im Sinne des Gesetzgebers.

 

Die Zielvereinbarung dient als Basis für die Personalbeurteilung, da sind sich alle einig. Es gibt aber auch Vorgesetzte, welche die Zielvereinbarung als Allheilmittel zur „Bereinigung“ ungelöster Konflikten einsetzen, im Glauben, diese liessen sich durch geschickt formulierte Ziele lösen. Sie versuchen Mitarbeitende auf ein bestimmtes Verhalten zu trimmen, das heisst, der Mitarbeitende soll dazu gebracht werden, Vorgaben und Entscheide des Chefs ohne Widerspruch zu akzeptieren. Sie sollen so sein wie der Chef und so handeln wie dieser.

 

Personalbeurteilung

Die direkten Vorgesetzten müssen die Möglichkeit haben, die Erstbeurteilung frei von Vorgaben oder Vorentscheiden der nächsthöheren Vorgesetzten vorzunehmen. Das ist heute leider nicht immer der Fall, und das wertet die Beurteilung des direkten Vorgesetzten ab. Natürlich stehen auch direkte Vorgesetze oft in der Kritik durch Mitarbeitende, dass soll hier nicht verschwiegen werden. Korrekturmöglichkeiten bestehen jedoch im Rahmen des Differenzbereinigungsverfahrens, sofern die nächsthöheren Vorgesetzten eben nicht bereits bei der Erstbeurteilung massgeblichen Einfluss genommen haben.

 

Der Zielbildungsprozess und die Personalbeurteilung bilden nur einen Teil des gesamten Führungsspektrums eines Vorgesetzten. Vorgesetzte haben weitere und noch wichtigere Führungsaufgaben: Sie müssen Vorbild sein, eine Kultur des Vertrauens schaffen, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden entwickeln und deren Selbstvertrauen stärken. Sie müssen die Anliegen der Mitarbeitenden überzeugend nach oben vertreten und auch mit Andersdenken umgehen können.

 

Kooperativer Führungsstil

In ihrem Leitbild beschwört die EZV den kooperativen Führungsstil:

„Wir bekennen uns zu einem kooperativen Führungsstil, der die Initiative und Selbstständigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert und sie durch Mitdenken und Mitwirken an der Lösung von Problemen teilhaben lässt. Wir arbeiten mit Zielen und Verantwortlichkeiten, delegieren auf die tiefstmögliche Stufe und unterstützen vermehrt die Selbstkontrolle. Die Kader suchen regelmässig das Gespräch mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und informieren offen, umfassend und zeitgerecht.“

 

Dieser Führungsspruch ist vermehrt in den Vordergrund zu rücken und die alles überragende Bedeutung der Personalbeurteilung zu relativieren. Letztere ist nicht das Führungsinstrument schlechthin, sondern lediglich Teil eines ganzheitlich verstandenen Führungsverständnisses – eben eines kooperativen Führungsstils.

 

André Eicher, Zentralsekretär Garanto

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Keine Angst vor der Personalbeurteilung! - Merkblatt Garanto

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